中山管理模式 以病人为中心的“双向智能”体系-凯发官网入口地址
阅读提示：中山管理模式，以其精细化、人性化和科学化，获得众多医疗同行的认可和推崇，推动了中国大型医院整体管理水平的提升。
记者｜应 琛 特约记者 | 屠 俊
现代大型医院的管理，是一门复杂的学科，中山医院从多年的经验和实践中，寻找到了一套符合医院发展规律、适合现代中国大型公立医院的管理模式。中山管理模式，以其精细化、人性化和科学化，获得众多医疗同行的认可和推崇，推动了中国大型医院整体管理水平的提升。
近十年来，中山医院医疗业务量增长显著，与此同时，在以“公益性和效率”为核心的公立医院医疗服务产出评价指标中，也位居上海第一，荣获上海市“服务创优奖单位”称号；在上海 34 家三甲医院科技竞争力排行榜中，连续三年蝉联第一；连续28年蝉联上海市文明单位，获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国医院医保管理先进单位、上海市卫生系统文明单位、全国最受欢迎三甲医院、上海市优质护理服务优秀医院、上海市院务公开民主管理先进单位、上海市志愿者服务基地等重要荣誉称号；医院还连续五次荣获中国医疗机构“最佳雇主”称号。
一家大型医院，如果没有出色的管理，就不可能创造技术上和服务上的成绩。
中山医院管理者强调，管理活动必须遵循医院发展规律，强调医院管理创新一定要找到吻合医疗规律的切入点，符合院内实际。
“以人为本”让服务成体系
中山医院门诊的普通一天，尽管才清晨7:50，已经到了“抽血早高峰”的集中时段。一名50岁左右女性患者在丈夫的搀扶下出现在了9号窗口，患者总共需抽三管血标本，当抽到最后一管时，患者脸色苍白，出现了严重的抽血不畅。
“放心，在中山医院，我们很多人都会帮您。”检验科窗口工作人员立即停止抽血，快速来到患者身边进行紧急救助，此时患者已倒在家属怀中，神志不清，脉搏微弱且上肢冰冷。患者家属十分紧张，手足无措，抽血大厅聚集了越来越多的围观群众。工作人员一边帮着疏散人群，同时迅速呼叫院内120，并赶往便民服务中心取来推床。
5分钟内，闻讯赶来的医院救助团队已合力将患者平放至推床上，通过绿色通道快速将患者运送至电梯，并与急救医生做好了交接工作。检验科工作人员在妥善移交患者后迅速回到原来的工作岗位，继续为其他病患服务。
这是中山医院“无缝衔接的门诊急救体系”成功运作的一次真实救治案例；仅2016年，中山医院门诊就成功救治并转运门诊危重急症患者267例，急救成功率达到100%。2014年东院区启用后，医院考虑到门诊区域大，分布散，与急诊相距较远，而日门诊量峰值可达近1.6万，危重急症患者多等情况，为避免患者在院中发生紧急情况而得不到及时救治，建立起一套覆盖全门诊、完整高效的门诊急救体系。
通过反复实践，不断修订，逐渐完善相应制度，做到急救的每个流程细节有章可循，切实好用。精细化的流程管理甚至精确到转运用哪部电梯、急诊走哪个通道。医院把长廊划分成若干区域，实行医生分区负责制，患者一旦出现突发情况，负责该区域的医生立即赶往现场救治。
完善的制度建设、精细化的流程管理、高效能的急救队伍、坚实的后勤保障、多元化培训演练和持续的质量，中山医院从这六大维度出发，不断改进，为患者撑起了周全的生命安全保护网。“无缝衔接的门诊急救体系 打造生命安全保护网”项目于近日获得上海市卫生计生系统第三批30个“医疗服务品牌”之一。
来过中山医院就诊的患者，无不对高效的诊疗流程印象深刻。以检验科为例，已经实现当天就诊，门诊常规检查2-4小时取报告，大大减少了患者的就诊时间：“能加急的，不用付加急费我们已经‘加急’!”医院致力于建设快捷便利的“医疗高速公路”，努力建立“一日就医”模式，积极探索“一站式”服务模式，推进预约诊疗服务，推广手机app、社区转诊预约等具体措施，优化服务流程，最大限度地减少病人在医院内的无效往返和等候时间，大大节省了就医成本。
建立科学高效的医院管理标准化制度流程，是中山医院追求“全面、严格、科学、精细化管理”的密码。基于这些指导原则，中山医院出台了个性化的临床培训带教制度、门急诊工作制度、疑难危重和死亡病例讨论制度、外科手术分级管理制度和非计划再手术病例汇报讨论等制度，并实行科主任、病区主任、大组长三级负责制。
医院还建立了长效管理机制，推进学科亚专业化，强化员工素质培训，并建立了监控体系。自措施推行以来，院科两极管理初见成效，增强了团队精神，优化了管理流程，提升了学科专业水平，取得了医疗质量持续发展，医疗纠纷率明显下降，患者治疗效果明显提高。
在中山医院，“以病人为中心”被提到“宗旨”的高度。一切为了病人，主动想病人之所想，不仅让他们方便就医，更是给他们找到最恰当的诊断和治疗方法。基于这样的理念，中山医院的临床、行政和后勤等系统着眼于多个维度改善患者体验、推出服务举措。
过去，中山医院的周边和全国其他知名三甲医院一样，存在“三多二难”的问题，即摊贩多、乞讨多、违停多；开车难、停车难；医院周围人车淤积成“肿块”，成为了一处经常性堵点。这不仅影响病人的就诊，脏乱的环境还为黄牛、医托、小偷等提供了掩护。
2015年年初，医院主动和交警、派出所、城管以及徐汇区枫林街道办事处合作，对周边交通和马路进行综合整治。例如，投入大量资金建设大型立体地下停车库；对周边道路走向进行优化；逐步清除违法摊点，清除发放小广告、张贴小广告、医托拉人、“黄牛”拉车、摆棋局诈骗、“僵尸车”占道、“黑担架”抬人等违规违法行为。将周边环境从“马路停车场”，转变为“悠闲的步行街”。
综合治理，治愈了医院周边环境“脏乱差”的顽疾，“中山经验”已成为上海各区县综合整治的典型范例。除了外围的整治，中山医院还在院内建立了“微型消防站”，进一步提升了医院处置初期火灾的能力；组建保洁联盟，进一步提升医院的就医环境。
“智能医疗”让诊疗更高效
一个十多个小时的高难度肿瘤切除手术很成功，患者快出院时却发生了猝死？在医疗实践中，这种情况并不罕见，很多时候问题可能就出在静脉血栓栓塞上。全球的数据显示, 它直接导致 5%至 10%住院患者的住院死亡。静脉血栓栓塞，指的是血液在静脉内不正常的凝结，使血管完全或不完全阻塞的静脉回流障碍性疾病。
中山医院开发的、具有独立知识产权的、基于信息化的“预防静脉血栓栓塞系统”，让中山医院静脉血栓栓塞发生比例远低于同行，破解了传统医疗方式无法攻克的老难题。早在 2013 年, 中山医院就发表了《普外科病人围手术期血栓预防——中山共识》。该共识明确，静脉血栓栓塞是一种可预防的疾病，如果在入院时能评估静脉血栓栓塞风险，对中高危患者采取预防策略，能降低它导致的死亡和再入院。
然而这需要加配大量的护士、医生，详细询问病史、搜集患者的各项临床信息并加以综合分析，在疾病没发生前提前干预。可“人海战术”在目前的医疗环境下并不现实，“信息化”的加入解决了这个医疗难题。
经过医院网络信息中心与临床科室的密切配合，无数次沟通、探讨系统建设的可能性，最终中山医院成功开发出“预防静脉血栓栓塞系统”。在该电子系统中，有一套预防静脉血栓栓塞的病人评估量表。一旦病人入院，系统会自动获取病人的年龄、相关病史、相关用药等数据，并自动评分，对于评分等级为“高危”的，系统以短信形式提醒主管医生和护士。
预防静脉血栓栓塞的“中山方法”成为全国指南，是中山医院信息化管理成果的一个缩影。从需求中来，到需求中去，这是信息化建设的良性循环。如今，临床医疗工作越来越繁杂，患者的需求越来越多，中山医院的工作原则是分轻重缓急、按等级管理。
中山医院的急诊曾经面临这样的困局：急诊就诊人数不设限；病人在急诊科的抢救室、补液室、留观室、急诊重症监护室、急诊病房间与非诊疗区域不可控性地流动；门诊患者上急诊看病，危重急症的患者却被“淹没”等等。
现在，通过信息化手段，中山医院进行了针对急诊医护工作站的平台建设，涵盖内容增多，方便了调阅、复制以往处方，查阅检查报告及全息视图，可以衔接科研和临床随访需求功能，方便病人分类处置，缓解急诊的混乱局面。
在为了提供更便捷、更高效的医疗服务，信息化已经成为现代医院管理中必不可少的辅助手段。从临床辅助、管理支持，到医疗信息共享等多个方面，如何让信息化辅助医疗，起到提高医疗质量的作用？中山医院不断进行着创新和尝试，在信息化的道路上，对外秉持“以病人为中心”的核心理念，对内则坚持“更好地服务临床、满足各科室需求”。
中山医院的信息化建设大约始于上世纪90年代。
2003年，中山医院依托自身技术团队自主开发his系统(医院信息系统)，随后开发药房、血库、门急诊系统；2006年，又开发了电子病历系统。此外，医院还自主开发影像管理系统，实现与多家国内外厂商的pacs系统对接；在全院基于wi-fi技术的移动查房推车基础上，部署3g网络和android操作系统的移动电子病历，实现临床医生在院外也能实时查看患者的电子病历。开发基于wi-fi技术的移动护理终端及app系统，在信息系统移动化上做出探索。
资料显示，截至2016年底，中国大陆共有23家医疗机构通过himss emram（美国医疗卫生信息与管理系统协会电子病历应用成熟度模型）6级认证，中山医院2014年就获得认证，是上海首家通过认证的医院，中山医院还是获得证书的医院中，唯一一家自主研发信息系统的医院。
接下来，数据挖掘和应用则是信息化建设的另一个重要课题，中山医院正想方设法实现突破。目前，中山医院的信息系统已与上海申康医院发展中心的区域医疗信息化平台对接，各种数据也会在该平台呈现。申康中心每季度都会向各医院公布横向对比的数据，指标包括病种费用、病种结构、耗材使用情况等，这些做法也为中山医院分析数据提供了很好的借鉴。
据悉，在“十三五”时期，中山医院会重点建设大数据分析平台，致力于大数据挖掘和使用，大数据将成为管理决策的依据。
“双向”管理让质量更优化
2011年，国家开始新一轮的医院评审工作。国家卫生计生委提出了持续改进和提高医疗质量的理念，鼓励医院用先进的、科学的、有效的管理工具持续改进医疗质量，确保医疗安全。
“品管圈是持续改进医疗质量的重要方法，经过几年的努力，这项工作得到了医院管理工作者，以及广大医务人员的高度认同和支持。”国家卫生和计划生育委员会医政医管局副局长周军表示，品管圈有利于促进医院在医疗工作中树立医疗质量持续改进的理念，主动建立质量管理和控制的长效机制。
所谓品管圈，是英文quality control circle的缩写，简称“qcc”，就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
事实上，中山医院早在2007年便已经开始引入品管圈管理工具，让基层员工在运用品管圈的过程中参与到医院管理中来。
以中山医院内镜中心为例，在面积只有1500平方米的治疗中心，日均内镜治疗手术450例，过去内镜检查与内镜手术不分时段、统一安排，而内镜手术时间远大于内镜检查时间，导致一旦之前一例是内镜手术，之后所有的患者不得不长时间等待，这不仅影响了工作效率，更易引起病患焦虑。通过一轮品管圈活动，内镜中心工作流程改为每天上午统一内镜检查、下午统一内镜手术，根据工作量灵活安排预约时间，使患者等候时间显著减少到半天，检查室周转率显著提高。
为进一步压缩等候时间，内镜中心在第二轮品管圈活动中，优化预约系统，综合病患本身情况、手术及检查难易度、同一时段候诊人数等信息，成功实现将病患相似分组，不仅挖掘出了内镜中心最大的潜能，更重要的是把病患等候时间压缩至1个小时。
如今，内镜中心没有往日的嘈杂与喧嚣，还患者以从容与舒适的环境。一个全球最繁忙的内镜中心，候诊居然只需1个小时，还运行得如此有条不紊，这一“中山奇迹”让国际同行为之惊叹。这样的科室在中山医院还有很多，通过品管圈活动，中山医院的服务更加周到和细致。
据介绍，在中山医院，品管圈具有普遍、自愿、科学、民主、改进和激励性的特点。品管圈活动为员工提供了一个参与医院管理的机会，这里没有行政干预，每一个人提出解决问题的方法都能经过民主讨论，然后决定是否执行。
这极大地提升了员工当家作主的感觉，当经过科学计算得出的有效对策被制定为一项作业标准时，参与制定的员工必定会认真贯彻执行，而管理层对部门服务水平和医疗质量的提升都会进行奖励，这进一步提高了大家参与品管圈活动的积极性。
由此，自主自发、自下而上的品管新模式自然而然地形成，如此良性循环使品管圈的持续改进得到支持和落实，结合自上而下的规章制度、行为规范，独树一帜的“双向”管理创新模式促进中山医院的医疗质量和服务水平不停的超越自己，走在医疗行业的前列。品管圈从解决一个个小问题，悄悄地改变了中山医院，获得了同行的肯定，也获得了患者的赞扬。
据2014年统计，中山医院门诊量为311万人次，急诊量为19万人次，住院手术量为58650人次，这么大的服务量压力下，医院所有部门却忙而不乱，井井有条，其中不乏“品管圈”的功劳。
目前，中山医院共制定了近500份的标准化作业书，涵盖了设备使用、交接班、预约登记、临床路径、抗菌药物使用、术前评估标准等方面。设计了急救值班专用背心、改进了国产注射针头、制作了肺功能吸入过滤器等，在申请的几项专利中，已经获得了两项创新专利。这些通过品管圈取得的有形成果使医院服务和质量得到很大提升。
除此之外，品管圈还有一个比较适合医院发展的优点——发掘和培养员工的能力。在以往的工作中，大家都严格遵守操作规范并按部就班，当发现工作中存在的瑕疵后，秉着多一事不如少一事的原则视而不见，或者想说但不知道用何种途径来表达，更不会自告奋勇的来解决问题体现自己的能力。大家都等着领导最终来发现和解决。品管圈活动则为大家提供了一个可以畅所欲言的平台，很多以前并没有关注和发现的问题被提了出来，很多长时间存在无法解决的问题被员工的奇思妙想解决了。
通过品管圈，医院发现了很多优秀员工，他们对自身工作流程中存在的问题十分了解，解决实际问题的能力很强，对协调和管理团队也很在行。这些人中有很多通过品管圈活动走上了部门的重要岗位。
品管圈不但能发掘员工的能力，还能培养员工的各种能力。中山医院从2007年开始就着重培养了一批内训师，这批内训师在学成品管圈后自制教程3万余字和几十个课件，并培训了医院所有参与品管圈的员工。从生涩到流畅，从害羞到自信，他们已成长为讲台上出色的培训师，并应邀对全国各地多家医院进行了品管圈的交流和培训。
中山医院通过摸索和实践发现，成立品管圈秘书处，由职能部门具体负责品管圈的协调和运作，能更有效地促进活动的开展。虽然有行政职能部门参与品管圈活动，但对具体品管圈活动并不干预，品管圈依然是自愿和民主的活动。下一步，中山人在对品管圈活动本身进行创新性“质量持续改进”：发掘品管圈适用范围，能够解决的问题类型，最重要的是要让品管圈活动流程微调到适合自己医院的工作模式，找到一个合适的管理体系。
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